生产计划管理中企业中的作用有哪些

210 2024-11-22 10:23

一、生产计划管理中企业中的作用有哪些

生产计划管理就是计划调动一切资源,快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。作用:生产计划管理是生产部门的核心工具,它是公司生产经营的载体。它根据销售部门提供的销售计划,结合公司的生产能力、质量要求,指导供应商的生产,最终实现公司的生产经营目标。

二、企业文化对企业的贡献

企业文化对企业的作用

(一)企业文化具有导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则,这些方式和法则指导经营者进行正确的决策,指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向,使员工对事物的评判形成共识,有着共同的价值目标,企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上,一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

2.企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向,没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发,以科学的态度去制立企业的发展目标,这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

(二)企业文化的约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束

企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规,企业的领导者和企业职工必须遵守和执行,从而形成约束力。

2.道德规范的约束

道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的遣责,心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。

(三)企业文化的凝聚功能

企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化了团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想,职工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。这时,“厂兴我荣,厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情,“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

(四)企业文化的激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值,自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中,领导与职工、职工与职工之间互相关心,互相支持。特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自然会振奋精神,努力工作。另外,企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

(五)调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处,这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾,自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

(六)辐射功能

文化力不止在企业起作用,它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多,主要包括传播媒体,公共关系活动等。

三、关于EVA管理咨询的关键问题-价值中心的划分?

佐佳咨询认为:价值中心(又称EVA中心)是公司内部的一种组成单元。这样的单元往往具有相对独立的经营业务,比如说,某种产品的生产,某种产品的销售,某种产品或服务的生产与提供等等,有相对独立的利润表和资产负债表,或者是能够影响或控制利润表和资产负债表上的较完全的项目,有一位(或一组)管理人员对此单元的经营业绩(通常是EVA或价值贡献)负责,并拥有管理此单元业绩的适当的决策权。价值中心是权责单元,该单元的价值贡献能通过财务数据加以反映,其价值的提升最终导致整个公司价值的上升。

理想的价值中心通常具有以下特点:

(1)类市场的环境:价值中心与公司内其它业务部门发生经济关系时(通常是内部供应或内部销售),能够以类市场的方式进行。

(2)明确的权责:能够清晰地配置相应的决策权和相应的经济责任。

(3)一个相对完全的业务流程:理想情况下,价值中心应当对其从事的经济活动的经济结果有比较完整的影响能力。

(4)明确可分的收入和成本,包括资本成本:当从财务上定义价值中心的价值结果时,能够方便地确认收入、成本(包括资本成本)和费用,不牵涉到复杂的分摊。

当然,在公司内部划分权责中心和价值中心时,所形成的结果往往无法完全满足上面的诸多特点。因此,公司在进行划分工作,并依此进行价值单元管理的时候,应充分考虑到企业的自身特点,以价值管理的有效性和可操作性为原则,不宜生搬硬套。

EVA中心根据划分目的不同,可以区分为EVA衡量中心和EVA激励中心。

EVA衡量中心(EVA Measurement Center),是指可以用EVA作为衡量标准明确衡量和评价业绩的内部单元。这些单元的税后净营业利润(NOPAT)和资本可以清楚地跟踪和测算,其EVA结果反映了该单元的价值创造和毁损水平。测算EVA衡量中心的EVA业绩的目的不在于业绩评价和进行激励,而仅仅是根据测算结果所提供的信息指导公司决策者进行正确的价值决策,如资源分配和产品组合决策。

EVA 激励中心(EVA Incentive Center),是激励体系的基础。EVA激励中心的负责人对EVA负责,其奖金与此单元的EVA业绩直接挂钩。EVA激励中心是公司治理机制的组成部分和管理单元。本文以下所指的价值中心均指EVA激励中心。

对一般的EVA中心来说,共有三个主要驱动杠杆:收入,经营成本,资本。但对于EVA激励中心来说,作为业绩结果和考核基础的EVA并不一定是通过完全的驱动杠杆计算得来的完全EVA,而常常是不完全的EVA贡献,即遵循可控性原则,根据可控的驱动杠杆计算出来的部分EVA。如,收入减去某中心可控的变动成本(而非全部成本),再减去净营运资本成本(不包括此中心不可控的固定资本成本),得到EVA贡献值作为业绩评价和激励的基础。

2、价值中心划分的原则

一个EVA激励中心应符合下面几个条件:

(1)一致性

此中心的管理者是否拥有充足的决策权以对此中心的EVA业绩负责?此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者是否根本上一致?获取资源的经营单元是否对资源利用的结果负责?

(2)相对独立

此中心的管理者是否可以将工作重心放在提高此中心的EVA业绩上而同时不造成对整个公司EVA的伤害?此中心是否足够独立?

(3)可衡量

此中心的业绩在现有的财务体系中是否可确切衡量?即,尽量减少资本和成本费用的主观分摊,单元的收入和成本费用可以明确确认,衡量EVA中心的业绩时不需要对现有财务体系进行大的调整和变动。

(4)简单可实施

EVA中心的划分简单明了,易掌握和便于日常管理。

3、价值中心划分的目标

建立了基于EVA的价值中心体系后,公司的高层管理者能够:

l 清晰地了解公司整体,以及价值创造各个环节上的价值创造现状

l 集中注意力于设计和落实公司战略,如业务模式的改变、业务组合的进退取舍或轻重增减

l 关注稀缺资源在整个公司内的配置,尤其是人力资源

l 在权责利机制有效的前提下实施日常运营的授权管理,充分发挥业务前端的中层管理者的信息优势

l 通过目标设定指引下属而非告知下属实现战略的具体方法

公司的中层管理者能够:

l 直接感受到自己的价值责任,并分享相应的成功和失败

l 在权责利机制有效的前提下,有充分的动力、清晰的责任和相匹配的决策权发挥前端优势,更为敏捷、细致地作出有效决策

l 充分意识到资本成本的存在,建立资本有偿使用的“资本纪律”,审慎地规划和使用资本

l 更为容易地理解公司高层的战略意图,理解公司各部分共同的价值目标

四、设计方案的准备

为合理地划分价值中心,需对以下问题加以明确:

(1)价值中心 – 价值增加的机会在哪里?公司内部价值创造的不一致表现在哪里?改善这些不一致的机会和效用在哪里?公司内部不同单元的界面有哪些,存在什么问题?如何管理这些界面,使之有效,并促进公司价值管理的一致性?公司内部的不同单元是如何构成和如何管理的?在激励各部门(如生产部门,销售部门,基础保障部门,采购部门以及职能部门)增加公司价值的时候存在什么问题?

(2)业绩衡量和评价体系 - 衡量与评价指标有哪些?哪些指标是最重要的?决策体系和业绩衡量与评价体系中指标体系如何发挥作用?如果不同的单元使用的指标体系不一致,在进行业务决策时存在哪些矛盾?

(3)奖惩与责任体系 - 公司是如何激励经理人和员工的?优秀的业绩是如何激励的 – 提升,奖金,还是用其它方式? 不好的绩效是如何惩罚的?现有的激励体制在驱动整个公司的价值创造中是否有效?目前的激励体系可能会产生什么不利公司整体的行为?

(4)决策权的分配 – 目前的决策权分配中有什么问题?EVA管理体系是如何看待这些问题的?实施EVA可能对决策体系产生什么样的影响?

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