企业薪酬设计与管理的原则对新联想有哪些影

一、企业薪酬设计与管理的原则对新联想有哪些影

在薪酬设计上，联想采用的是3P理论，即根据员工所在职位（Position）、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance），综合确定员工的薪酬。

一、薪酬结构

1、基本工资

在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是以岗付薪，并充分考虑员工的能力和业绩。

为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后 ，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

联想基本工资的调整一般分为两种情况。

（1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。

（2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。

2、奖金

在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。

联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。

在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：

（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。

各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：

一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；

二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；

三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。

（2）战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。

3、股票期权

股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。

二、联想的企业文化

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三、哪些行业属于高附加值产业

但是不是已经不是高附加值的业务－－PC不赚钱了吗？不是，联想的业绩好像还是很不错； 在以前，一个彩电卖1w多块钱，谁家要是娶个媳妇有个彩电，那简直太令人羡慕了。那个彩电绝对是高附加值产品。现在是吗？不是了，但是做彩电的都亏了吗？没有，有几家大的彩电生产商不行了，但是还是有几家很牛，当然不限于CRT，现在主打液晶了而已； 仔细看看，周围很多行业都存在几百年了的，还是有人在做，做得很好，做得也比较大。再举个例子，卖羊肉汤，一碗一碗得卖，卖到最后有人卖成千万富翁。 没有什么产品是永远高附加值的，一般过个三五年，就变成产品密集了，在中国，劳动密集或者更普遍些。所以那些一直在做这些个行业的在比拼什么呢，比拼整合资源的能力，比拼这个行业浸淫多年的专家，当然，还要比创新。在一些传统的行业，假设同样是在资金充足的条件下，供应链就成了核心竞争力所在。传统的产品怎样跟新的产品整合在一起，怎样开拓新的市场渠道，怎样缩短链条降低成本才是关键。 只要有人需要用一种东西，这种东西就永远不会成为夕阳产业。最关键的是，不要做那个仅仅卖产品的人，仅仅卖产品只能是链条上一个小小的点，被别人决定饭碗和生死；要做就做卖解决方案（Solutio...但是不是已经不是高附加值的业务－－PC不赚钱了吗？不是，联想的业绩好像还是很不错； 在以前，一个彩电卖1w多块钱，谁家要是娶个媳妇有个彩电，那简直太令人羡慕了。那个彩电绝对是高附加值产品。现在是吗？不是了，但是做彩电的都亏了吗？没有，有几家大的彩电生产商不行了，但是还是有几家很牛，当然不限于CRT，现在主打液晶了而已； 仔细看看，周围很多行业都存在几百年了的，还是有人在做，做得很好，做得也比较大。再举个例子，卖羊肉汤，一碗一碗得卖，卖到最后有人卖成千万富翁。 没有什么产品是永远高附加值的，一般过个三五年，就变成产品密集了，在中国，劳动密集或者更普遍些。所以那些一直在做这些个行业的在比拼什么呢，比拼整合资源的能力，比拼这个行业浸淫多年的专家，当然，还要比创新。在一些传统的行业，假设同样是在资金充足的条件下，供应链就成了核心竞争力所在。传统的产品怎样跟新的产品整合在一起，怎样开拓新的市场渠道，怎样缩短链条降低成本才是关键。 只要有人需要用一种东西，这种东西就永远不会成为夕阳产业。最关键的是，不要做那个仅仅卖产品的人，仅仅卖产品只能是链条上一个小小的点，被别人决定饭碗和生死；要做就做卖解决方案（Solution）的人，而且，争取你的solution尽可能处在链条的上游。 生意是要用来经营的，没有永远的铁饭碗。

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