管理会计研究生题目--关于全面预算

管理会计研究生题目--关于全面预算

两种观点都有一定道理，但都不全面。前者突出了灵活性，却弱化了严肃性，导致将人为因素变为“客观因素”，后者则正好相反。

全面预算目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。

绩效管理如何促进企业战略实施

从行业的特性、公司的经营战略以及领导风格考虑，惠普侧重于人员的长期发展，创造诚实和优秀的团队合作氛围。惠普员工的福利和工作条件基本相同，股票权利也是根据公司的业绩而不是个人来决定。虽然在做绩效评估的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。

百事处于以市场营销为导向的行业，他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看，百事强调个人目标，强调个人能力，根据个人的目标和能力来决定是否加薪，同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12%的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事强调考核，强调最好的发展是在员工的下一个岗位，这是业绩突出的公司最佳的绩效管理做法。百事公司有明确的目标来管理绩效评估，奖励成绩优秀的员工，要求员工完成自己的目标时，不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布，分成出色、很好、熟练和差几种，出色的占5%，差占3%。

从两家公司的绩效管理区别，可以看出不同公司的业绩管理区分。比如更注重短期效益的企业，他们的营销部可能会了解每周的业绩情况，甚至每天的工作情况。他们会量化销售业绩，而不量化行为指标。行为指标虽然重要但不是最关键的，尤其对销售部门来说，在做绩效评估的时候，往往采取量化的指标，其中关键的指标不是管理指标，也不是行为指标，而是业绩指标。

在绩效管理方式的选择中，使用哪种方式相对来说是可以组合的，并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想，我们在研发团队里绩效考核更像惠普，以项目管理为导向的;销售部门的绩效考核则更像是百事公司。

绩效管理要强调业绩和个人发展配合

绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动，以及评估个人的优势和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注，但对个人发展方面不是很关注，我们绩效考核实际上是什么作用？企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同？我的观点就是:绩效管理更强调业绩和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的，在绩效管理过程里，要了解每个人的优势和不足，同时在评估完之后，要关注给予他什么样的培训。

我们做完绩效管理后，对每个人的优势和不足做了评估，但他的发展意向是否得到了评价呢？我们有没有判断出该给他提供什么样的培训？在2002年我刚到联想公司的时候，公司有800多人，每年的培训经费是37万元，那时候每个部门都不太支持做培训，一是本来工作很忙，另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右，费用增长的背后是需求的支撑，也就是说业务部门现在关注培训，在他们评估完以后，可以看出员工的哪些方面能力还需要提升，大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的，所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。

当然，还应辅以其他的辅助发展措施进行培训，比如个人教练，我们称之为企业内部辅导。这非常重要，把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分，这也是提升人才储备很重要的一个措施。

怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等，其实都无所谓，但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制，如果强制排序的话，对最后的5%或10%，都要做绩效管理的继续，帮助他来提升。不管哪个公司，对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划，否则就很可能形成大锅饭。

仍以百事为例，他们采用岗位轮换制度，同时对个人进行360度评估以后，加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核，通过每一个人的发展计划，包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等，来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。

关键人才的绩效评估

我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库，他们把管理人才和专业人才分开排序，我们做法不同之处在于，我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才，进入他们的档案。有个很简单的方法，某个部门的档案，在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候，往往很难关注到每一个人，但是如果关注20%到30%的关键人才，那么对公司来讲，就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。

对关键人才管理重要一点，就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。

对公司内部的组织人员情况，要进行定期的评估。在百事，很多子公司都有一个大表，叫做后备人才计划。在档案里面，包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表，就会非常清楚，在某个岗位上面有哪些后备人才，这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何，一目了然。在公司内部贴了组织结构图，是一千多名经理人员的简介，公司可以模拟各种人事安排，从而找出最佳的人员流动计划，做出相应的人员调整。

关键岗位的任命和流动程序，决定于两个指标，一个来自于业绩评估，主要业绩的评估，关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次，并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核，但是在实施的时候，要建立一个有效的评估系统，软性指标包括很多方面，比如领导力、管理能力、个人品德等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计，这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果，就不一一阐述了。总之，在评估完了以后，应该配合多种计划，不应该评估完了以后没有结果，薪酬体现只是其中的一部分，并不代表所有的东西，非物质性的奖励可能更重要。

我们在做绩效管理的时候，有一个很重要的原则，就是评估团队同时奖励个人，即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候，刚开始发现有70%的奖金奖给了70%的人，结果好多人才，尤其那些业绩超标的人，认为像吃大锅饭，干得好也拿不了多少工资，干得不好的也少不了多少，觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金，理由是没有达标不是他的原因，是外部市场变化快，所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的。

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