企业并购过程中存在哪些问题，如何解决这些问题

一、企业并购过程中存在哪些问题，如何解决这些问题

企业兼并是一种很常见的经济现象，它有利于消除亏损，提高企业经济效益。通过兼并扩展企业经营范围实现企业利润最大化，这是企业兼并的主要动机。但华恒智信在实际的咨询工作中发现，有很多企业兼并中存在着问题，华恒智信归纳出以下四点： （1）过度多样化经营。企业如果不能将兼并基于自身的技术、实力之上，而是盲目地扩张，涉足新行业，很可能导致企业业务“多而不精”，丧失了核心竞争力。 （2）一体化后企业管理难度增加。当公司过度多样化经营时，就很难实施有效的管理，一体化后企业管理难度增加。 （3）企业文化融合困难。由于企业文化对于带动企业的实体资产具有乘数效应，能使企业的价值翻番，因此重视兼并前的文化研究和兼并后的文化整合，对兼并的成功有着巨大的意义。兼并后，不同的企业文化之间必然会发生碰撞、摩擦和交流。 （4）创新能力下降。如果兼并过度多样化经营，会花费管理者大量时间和精力，并产生大量的因借款融资而形成的债务，造成研究与开发的投资带来负面影响。

二、企业并购的文化整合研究-（提纲）

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题目：企业并购的文化整合研究

一、本论

企业文化整合是企业并购中的难点和重点，本文在对有关企业并购的实证调查研究基础上，分析了并购企业文化整合的制约因素，探讨了并购企业文化整合的主要模式和具体实施策略。

文章在分析企业文化整合模式的基础上，提出了企业如何选择适合本企业的文化整合模式。

并购是企业快速积累资本、占有市场资源、扩张市场的一种重要途径。但是企业并购也充满着各种风险，甚至失败率高出50%，导致失败的原因很多，文化整合是其中一个很重要的原因。文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。

二、序论

（一）、企业文化整合的模式

1.注入式

2.渗透式

3.分隔式

4.破坏模式

（二）、并购企业文化整合模式的选择

彼克、瓦特和梅丽认为，影响并购企业选择文化整合模式的因素主要有企业并购战略和企业原有文化两方面。

三、结论

总之，并购企业选择适合本企业的文化整合模式时，要立足本企业的实际，在企业并购战略目标的导向下，兼顾被并购企业的原有文化。

仅供参考，请自借鉴

希望对您有帮助

三、资本溢价的处理方法

对于一般企业（包括有限责任公司），在收到投资者投入的资金时，应按实际收到的金额或确定的价值，借记“银行存款”、“固定资产”或有关存货等科目，按其在注册资本中所占的份额，贷记“实收资本”科目，按其差额贷记“资本公积”科目。

【例】东方有限责任公司已创立5年，现拥有的所有者权益合计金额为1000万元，其中实收资本为800万元，资本公积与留存收益为200万元。现有一新投资者甲有意出资向该企业投资，准备占有东方公司注册资本的20%，东方公司也准备增资200万元，使其注册资本扩充到1000万元。东方公司已同意甲向公司投资并占有20%的投资比例。经协商，甲以现金180万元和一套生产线设备向公司投资，经双方确定生产线设备的价值为270万元。东方公司已将现金收存银行，生产线设备已交付车间使用。有关增资手续已办妥。应作如下会计分录：

借：银行存款 1800000

固定资产 2700000

贷：实收资本——甲2000000

资本公积——资本溢价2500000

四、战略规划案例

华彩咨询经典案例——天保建投管理咨询项目案例

【项目背景】

公司背景：天津天保建投发展有限公司（以下简称“天保建投”）是由保税区管委会直属企业，前身是保税区建设服务总公司，自1993年成立以来，不仅负责保税区基础设施建设，还为用户提供公用设施（水、电、气、暖、通讯等）的全方位服务。经过10余年的艰苦创业，天保建投已累计完成各类建设项目总投资约20亿元人民币。

业务类别：天保建投主要从事房地产开发、天津港保税区和空港物流加工区内的基础设施建设、国内及国际各类建设项目的工程咨询与项目管理等。承担从项目前期策划、项目建议书及可行性研究报告的编制、代理组织招投标直至施工合同的签订、施工过程控制与管理以及工程监理等建设项目的全过程建设和管理。天保建投不仅为国内外投资者提供科学的决策研究成果及专家化的项目管理服务，同时还承接区内外总承包工程，并已于2003年开始涉足房地产业，开发、建设、经营空港加工区标准厂房和通信管道。

咨询诉求：为了进一步加快区域发展，为区域招商引资及驻区企业打造优良的投资及生活环境，根据管委会主任办公会会议纪要和控股公司专题会会议纪要精神，需组建新的国有独资的 “天津天保建投投资有限公司（暂拟名，以下简称天保建投）”，承接区域公建设施的投资、建设、物业资产经营及政府委托的项目代建任务，使之成为区域建设的主力军之一，探索建立“政府主导、企业化运作”的区域功能性开发建设新模式。

为此，天保建投需在制订公司发展战略及设计组织管理体系基础上，构建价值导向的流程体系、薪酬绩效管理体系等一系列管理体系，搭建科学、规范、高效的业务运作和管理平台。

天保建投本次管理咨询项目需要解决的核心问题：

1、 未来的天保建投应该是一个什么样的公司？应建立什么样的盈利模式？

2、 天保建投怎样在服务区域的过程中做大做强，如何提高公司的可持续发展能力和竞争优势？

3、 天保建投现有的组织架构是否适合未来发展战略的需要，如何对现有组织架构及组织管理进行重组?

4、 如何建立和完善有效的管理及业务流程体系，并确保这些流程在组织结构上的顺利执行？

5、 如何建立绩效导向薪酬激励机制和战略导向绩效体系，引导员工的努力方向，进而保证公司战略目标及远景的实现？

【项目内容】

针对天保建投独特的公司背景与发展历程决定的咨询诉求，华彩咨询协助天保建投构筑了基于充分利用区位优势并驾驭政府的多种优质资源的流程重组咨询服务，重点完成了如下七个部分工作及任务：

1、 调研诊断

首先，华彩管理咨询项目组首先经历了为其2周，50人次的访谈，对天保建投的内部情况进行了一次摸底。在随后的诊断过程中，华彩管理咨询项目组分别从经营绩效、战略及业务、组织体系、管理支撑、资源能力等五大方面对天保建投的管理现状作了较为全面和细致的诊断与评点。

提交的阶段性成果：《天保建投流程再造咨询项目内部诊断报告》

2、 公司发展战略规划

华彩咨询运用自身独特的四层级战略模型以及先进的构建型战略规划理念，为天保建投找到其独特的发展定位与发展道路。

通过决策层研讨与脑力激荡后构建公司战略蓝图，再分析现状与蓝图的战略差距，运用构建型战略思维为天保建投找到跨越式发展道路，具体有：在了解公司目标期望与战略取向、达成意愿共识，确定发展战略原则和基础战略梳理的基础上，对公司的使命与愿景、发展战略、业务竞争策略、战略执行措施和战略发展平台进行评估、梳理和优化；通过外部研究即在对公司所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审视的基础上，识别、发现公司发展机遇与挑战，为战略梳理奠定基础；以及卓越标杆分析——通过对成功企业发展模式分析，找出其背后的规律及本质并与公司内部状况进行配备，为发展战略梳理提供借鉴。

提交阶段性成果：《天保建投公司发展战略梳理报告》

3、 组织及职位管理体系设计

根据未来的战略、业务计划和组织重组方案，系统设计、科学规划部门职能、职责并形成各部门职责定位；

在总体架构基础上，分析设计各部门的职位结构，包括职位名称、职位编制、层级关系等，并在价值链和业务流程分析的基础上确定各职位的目的、职责、任务和任职资格，最后以职位说明书的形式将上述内容进行固化。

阶段性提交成果：《天保建投公司组织与职位管理重组报告》、《天保建投公司组织管理手册及岗位说明书汇编》

4、 价值创造导向流程设计

通过资料研究、内外部调研、案例与标杆研究、内外部访谈、专题研讨确定目标流程体系的总体设计思路，对现行相关流程作详尽分析并识别关键流程；建立目标总图，设计关键业务流程及核心管控流程；以关键流程设计为基础，明晰子流程设计梳理思路，进行子流程优化设计；核心流程相关配套制度设计，进一步夯实流程优化基础；辅导新旧体系转换，流程优化模拟运行与确认。

阶段性提交成果：《天保建投公司关键流程设计报告》、《天保建投公司子流程设计报告汇编》、《天保建投公司制度体系汇编》、《天保建投公司流程制度推行指导建议》

5、 绩效导向薪酬激励机制设计

根据职位特性，划分为若干职位族，构建不同的职业跑道，并对不同职位族采取差异化的薪酬策略；运用恰当的评估工具，对各类职位进行评估并形成公司的职位等级序列；参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据，确定公司的薪酬等级结构；根据职位等级和职位族，设计差异化的薪酬组合并编制规范的薪酬管理制度。

阶段性提交成果：《天保建投公司职位族与职级序列》、《天保建投公司职级薪酬序列表》、《天保建投公司薪酬管理制度》

6、 战略导向绩效体系建立

确定绩效管理的理念和原则；明确绩效管理初步构架和关键成功要素；运用平衡计分卡设计公司、部门绩效指标体系，运用目标分解方法设计各职位的指标体系；设计绩效考核制度；绩效管理培训。

阶段性提交成果：《天保建投公司绩效管理制度》、《天保建投公司组织与个人绩效指标库》、《天保建投公司绩效合同及绩效考核表》、《天保建投公司绩效管理指导手册》

7、 实施辅导与项目结案

根据公司经营管理需要和实际状况，就导入实施提供操作性建议进行整合培训，培训对象由公司确定；回顾整理相关方案成果，与公司相关人员一起审阅全部已经编写的文案资料。

阶段性提交成果：《天保建投公司管理咨询方案整合培训稿》；.上述所有工作文件、报告、方案的汇总（文件包）

【项目效果评价语录】

“原本华彩管理咨询公司没来之前我一直问自己，天保建投作为国有企业，其发展道路与商业模式是走安排好的老路，等待慢慢衰退与被淘汰？还是走自身资源限制下有限空间的自谋发展之路？华彩管理咨询公司的构建型战略理念为我们打开了另一扇窗、突破了意识上的束缚，使我们找到了自身崭新的发展定位与商业模式……”

----天保建投董事长孙亚宁

“在一个新的发展规划下，需要一个完整的管理体系来支撑。华彩管理咨询公司提供的基于项目生命周期管理的、以流程为导向的组织结构设计、绩效管理设计、流程设计与配套表单等非常到位，使我们不但有了一个宏伟的蓝图，还找到了到达宏伟蓝图的康庄大道……”

----天保建投总经理孙亚宁

“华彩管理咨询公司诊断确实非常到位，我们天保建设现有组织体系的确存在缺乏决策参谋机构、职责混淆、现有部门职能发挥不足等诸多问题，难以支撑我们公司未来发展……”

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